JORGE RODRIGUES SIMAO

“One way to decompose the whole of managerial decision processes involves three areas: management of change, management of ongoing operations and strategic management - deciding what to change. To achieve effective and efficient uncertainty management, its necessary constructive simplicity in terminology, analysis and associated decision support processes.”

Chris Chapman and Stephen Ward
Managing Project Risk and Uncertainty:
A Constructively Simple Approach to Decision Making

O processo económico na sua complexidade global poderá ser representado numa colação de imagens em contraste, aparentemente absurdas, de um mundo em que coexistem indicadores económicos de crescimento, num ciclo mais alargado das últimas quatro décadas com imagens de angústia e contestação, pelas consequências que tem produzido em distintas regiões e países.

No mesmo período, pescadores portugueses, espanhóis, italianos e franceses bloquearam os portos dos respectivos países como protesto que se alargou a todo o litoral mediterrânico. Os agricultores franceses, por seu lado, impediram o trânsito nas estradas e os camionistas ingleses tentaram invadir a capital.

Na América do Sul a crise financeira começa a fazer os seus desmandos no Brasil, Argentina e Colômbia. Nas zonas mais ricas da Bolívia saiu vencedor o referendo a favor da autonomia, no meio de incidentes de violência. O denominador comum destas imagens, entre outras semelhantes que tem acontecido em diversos países, é o aumento da procura de alimentos e recursos energéticos.

O preço do petróleo voltou a subir numa ascensão que pode fazer ensombrar o futuro dos sectores produtivos em todas os seus estádios e graus e, consequentemente, produzindo a carência de alimentos pelo aumento dos preços do trigo e do arroz, entre outros, gerando as rebeliões da fome em países de África, Ásia e em alguns países importadores da América do Sul.
O universo político continua a barafustar no meio do dédalo de crescimento e conflito, onde a fome e a aflição de pequenos e médios produtores nos diferentes continentes, continuam a ver as imagens mais expressivas e de conflito de contrastes do momento histórico que se vive.
Estas situações, têm efeito em todos os sectores produtivos e em diferentes dimensões de projectos, desde os menores com resultados locais, até aos mais complexos com efeitos a nível multinacional. Perante tal cenário, surgem duas questões acerca das principais necessidades operacionais. A primeira questão é a de saber como modificar a insegurança do processo de actividade produtiva em agentes de progresso hábil. A segunda questão tem a ver com a definição de um novo pilar de referência, para não ficarem os dirigentes governamentais e empresariais impedidos de tomar decisões correctas no remoinho dos acontecimentos.
Ambas questões, acarretam um duplo desafio, por um lado, compreender os níveis de interacção e correlação global dos acontecimentos e os actores que decidem o espaço de intervenção; e por outro lado, administrar localmente os choques quotidianos da instabilidade nas decisões que se tomam de forma a não agir de forma reactiva e coerciva face ao que sucede. É a incerteza diária de quem, na função de comando, observa a complicação global de uma realidade que lhes mimoseia poucas certezas em termos de actividade e cálculo.
Os dirigentes, quer a nível governamental, quer empresarial, defrontam dois graus de complexidade, em que um é traduzido pela dinâmica do mundo que se desloca rápida e contraditoriamente; e o outro é a aptidão individual para entender essa dinâmica. A clássica figura do líder, que arrostava a sua incerteza como a de um combatente num labirinto, em que no fim do trilho, depois de vencer as suas dificuldades, sofria uma metamorfose pessoal trazendo uma época de transformações às pessoas que comandava, não é mais realidade e actualmente, o labirinto não passa de uma imagem distante e romântica.
No presente, um líder seja a nível público, social ou privado, encontra-se situado num mundo cruelmente instável, que muda continuamente as regras de jogo e redefine o quadro de intervenção. Não defrontamos labirintos, estamos atravessar areias movediças e esta diferença está na composição dos obstáculos e desafios.
O labirinto tem uma estrutura estática, que existe objectivamente para além das acções pessoais e onde o tempo não origina alterações nas suas condições. As nossas actuações não mudam a estrutura dos obstáculos, cuja saída sempre está ao final do caminho. No actual contexto, cada uma das nossas acções é causa da definição dos obstáculos e desafios que encaramos.
Não existe saída preestabelecida, o caminho depende dos nossos actos. A incerteza que suporta um líder no presente, está relacionada com a dificuldade em vislumbrar, planear e agir num mundo instável. Fomos educados a defrontar labirintos e actualmente encontramo-nos a transpor pântanos.
Os dirigentes governamentais e empresariais encontram-se situados num mundo dinâmico onde existe um jogo de diversos graus de previsão, desde os espaços mais transparentes e estáveis até aos mais fechados, escuros e inesperados no seu processo de actuação. Assim, segundo as capacidades e habilidades em identificar de forma clara os intervenientes e causas de prognóstico das suas acções poderiam distinguir-se três grandezas de interferência, como a de estabilidade que é a área onde se pode reconhecer distintamente diversos processos, os seus actores, compreender as incertezas que partilham e as circunstâncias de interacção que condicionam as suas ligações.
Esta proximidade pode-se destinar a locais ou regiões de baixa permuta ou a sectores como mercados especiais ou segmentos bem definidos, mas especialmente tem que ver com áreas de maior capacidade. É a zona que melhor compreendemos, onde podemos ter maior firmeza na leitura da actividade dos processos e sua previsão.
A medida de inclinações é a área intermédia entre o quase conhecido e o inesperado de algumas situações no tempo. Esta dimensão está relacionada com graus de intercooperação que se dão num patamar mais alargado, onde coexistem processos sólidos, ou seja, intervenientes, e formas de interacção sabidas e calculáveis com variáveis mais inconstantes que, segundo o aparecimento das situações, podem criar fracturas e levar o sistema a modificações profundas ou permanecer numa dimensão de equilíbrio.
O que acontece nesta dimensão, é que em período de estudo, não se pode saber com verdade o efeito como por exemplo, das rotinas de uso, orientações sociais, nova géneses de consumidores e inovação técnica.
A medida de rupturas é a área aberta, com marcos mais disseminados quanto à actividade de variáveis e o seu impacto em termos temporais; onde as área geográficas e produtivas surgem muito combinados na sua interacção e daí mais imprevisíveis os seus graus de impacto. A medida de rupturas é o grau mais instável, onde pequenos movimentos sociais, técnicos, políticos ou crises podem gerar alterações profundas nas formas de vida, nos paradigmas de negócios ou nas configurações geopolíticas de uma região.
Estamos cercados de cisões pela frente e diariamente participamos em métodos seguros e mutáveis e em diversas escalas. Há sectores lucrativos mais estáveis do que outros pela forma de mercado, incertezas da produção e venda, lucros e custos e há sectores muito mais mutáveis pelas grandezas de produção, os actores que participam, a volatilidade de preços e custos. Todas as deliberações tácticas são tomadas na dinâmica dessas três medidas e quanto mais estável é uma área, mais conhecida se torna e portanto maior é a sua previsibilidade de sucesso, ao contrário, quanto mais instável é, torna-se mais desconhecida e mais previsível o insucesso.

Jorge Rodrigues Simão, in “HojeMacau”, 16.10.2009